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Apatia, gerenciamento e autogest�o distribu�da
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    The reasonable man adapts himself to the world; the unreasonable one
    persists in trying to adapt the world to himself.  Therefore all progress
    depends on the unreasonable man.
                    -- George Bernard Shaw

N�o � um jogo e nem as cartas est�o na mesa. At� agora, mostramos que o capitalismo se perpetua pela
busca por inova��es oriundas no seu pr�prio descontrole, mas que apesar disso as utopias n�o deixaram
de morrer. Ainda existem chances e provavelmente sempre existir�o.

Nesse sentido, os dois pr�ximos textos s�o sugest�es de configura��es sociais que em princ�pio n�o
parecem essencialmente novas, n�o buscam serem consideradas como "de vanguarda". O que impulsionou
a escrita de todos esses textos e principalmente destes pr�ximos � a cren�a de que eles podem
contribuir para o fortalecimento do descontrole (descontrole do ponto de vista do capitalismo) e
principalmente do ru�do destinado a nos levar a uma sociedade mais justa.

Talvez muito do que aqui esteja escrito j� tenha sido apropriado pelo capitalismo e pela l�gica
empresarial, talvez o que houver de novidade aqui possa no futuro ser tamb�m apropriado. Talvez,
at� a pr�pria ru�na do capitalismo e demais sistemas sociais produtores da mis�ria n�o dependa de
alguma descoberta e inova��o da esquerda, mas do seu pr�prio e imprevis�vel colapso.

De qualquer modo, julgamos que devemos nos arriscar: n�o fazer nada � jogar as chances no lixo e
terminar a vida como perdedores que nem jogaram.

Acontece que n�o � um jogo e nem as cartas est�o na mesa. No entanto, a rodada anterior j� foi
conclu�da, o movimento antiglobaliza��o j� inventou novidades, o sistema se apropriou de parte delas
e o mundo segue seu curso. Agora talvez seja uma nova rodada deste n�o-jogo.

O que exatamente deve ser feito, quais pr�ticas adotadas e quais horizontes vislumbrados dependem
de cada pessoa e de cada grupo, Aqui, colocamos apenas algumas sugest�es e possibilidades. Recomendamos
que cada grupo reflita e adote suas pr�prias.

Estas conclus�es s�o destinadas primeiramente aos grupos e pessoas que trabalham por um mundo mais
justo mas que no entanto tem seus esfor�os em muito diminu�dos pelo excesso de burocracia, formaliza��es,
concentra��o de poder (mesmo que involunt�ria), falta de engajamento e vontade das pessoas, etc.

Em segundo lugar, estas s�o conclus�es sobre como uma sociedade livre e justa pode operar de forma
autogestionada, autocontrolada e de forma distribu�da.

Em nossos �ltimos textos temos discutido o controle social baseado no modelo de gerenciamento de fluxos
de informa��o, na explora��o do trabalho alheio e no aprisionamento do desejo humano. Postulamos inicialmente
que o controle total n�o existe e podemos tamb�m dizer que hoje em dia n�o h� meios para um descontrole total.
Todo o controle pode gerar descontrole, um modula o outro e o inapropri�vel se situa naquilo que pode ser
amplificado de modo a quebrar com o ciclo vicioso.

Durante nossa discuss�o sobre cultura e de acordo com cada um dos exemplos utilizados ao longo dos diversos
textos, a quest�o do gerenciamento e do controle social desembocaram na necessidade das pessoas serem capazes
de decidirem quais pr�ticas sociais devem escolher. Em outras palavras, autogest�o distribu�da.

� luz do que j� foi dito sobre cultura[1], a descri��o dos procedimentos contida neste texto deve ser
entendida como um objeto cultural ou at� como uma inova��o cultural, se � que neste texto h� alguma alus�o
a comportamentos que sejam novos. De todo modo, este texto sugere comportamenteos sociais e portanto pode
ser entendido como um dado cultural.

A autogest�o distribu�da
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A domina��o das pessoas se estabelece quando as mesmas s�o gerenciadas de forma a se comportar conforme
normas previamente desejadas ou quando suas condutas s�o aceitas ou negadas.

* O Gerenciamento � valido? Existe a possibilidade do auto-gerenciamento ou gerenciamento distribu�do,
  onde cada pessoa contribui favoravelmente para a probabilidade de certos eventos ocorrerem em detrimento de outros?

* Exemplo 1: listar o que cada pessoa quer fazer coletivamente; pergunta ret�rica: o controle dessa listagem e
  das associa��es entre pessoas que advir dela deve ser feito por uma �nica pessoa (o/a gerente) ou cada pessoa
  deve saber como se associar (emerg�ncia de padr�es).

* Exemplo 2: a pr�pria organiza��o desta reuni�o pode ser observada sobre a �ptica do gerenciamento
  centralizado/distribu�do: se todo mundo saber auto-organizar sua vida e organizar o coletivo e sua inser��o nele,
  a organiza��o desta reuni�o e de qualquer outro processo coletivo passa a n�o ser gerenciado e controlado por
  uma inst�ncia central.

* Exemplo 3: s�tios da Web 2.0 que exploram redes sociais s�o sistemas de gerenciamento de pessoas.

Como combate � apatia, ao espet�culo (no sentido das pessoas se portarem como espectadoras, pessoas gerenciadas
que permanecem em estado de espera, let�rgico e ap�tico), ao ru�do existente na lista de discuss�o, � dificuldade
de acompanhamento dos processos no coletivo e � inexist�ncia de muitos processos realmente coletivos em andamento
(e n�o apenas �s iniciativas pessoais existentes dentro de um grupo), foi elaborado o seguinte esquema mental de como ele
lidou e como qualquer pessoa pode participar de um grupo, onde tr�s espa�os b�sicos do coletivo s�o visualizados e
uma fun��o � atribu�da a cada um deles:

* Reuni�es informais: discuss�es, bate-papo descompromissado, elabora��o de propostas de decis�o e a��o.
* Wiki Fechado: relatos, propostas e formaliza��es.
* Lista de discuss�o: inst�ncia de tomada de decis�o.

Ou seja:

* Inst�ncia informal: reuni�es presenciais ou via bate-papo.
* Inst�ncia formalizadora: lista de discuss�o.
* Meio de campo: Wiki Fechado.

Num exemplo concreto, trata-se de aplicar ao m�ximo esse esquema mental de como lidar com o coletivo:

* Usar a lista de discuss�o o m�nimo poss�vel para n�o gerar ru�do.
* Usar os encontros informais para a maior troca de id�ia.
* Usar o wiki ao m�ximo para passar o que foi discutido informalmente para a lista e vice-versa.

Esse esquema mental nada mais faz do que sugerir um modelo pessoal de entendimento e participa��o no processo coletivo,
onde a pessoa pode determinar a melhor forma de se comunicar e submeter propostas, id�ias e relatos sem que suas
mensagens fa�am parte de um ru�do (isto �, excesso de mensagens sendo enviadas � lista) ou caiam num processo de
formaliza��o muito burocr�tico.

Com rela��o �s reuni�es informais, n�o h� problema de autonomia se as pessoas combinarem previamente, avisarem
a lista e depois acrescentarem relatos ao wiki (e informarem a lista dessas altera��es). Inclusive, as reuni�es
informais, se feitas dessa forma, evitam o problema de gastarmos semanas tentando encaixar na agenda de todo mundo
uma reuni�o onde no fim das contas aparecem poucas pessoas. Desse modo, quando algu�m quiser ou sentir que uma
reuni�o � necess�ria, basta combinar com outras pessoas interessadas, comunicar na lista e pronto :)

Tal modelo nem precisa ser aprovado pelo coletivo, pois � um modelo de entendimento e relacionamento pessoal de
como as coisas podem fluir e como processos interessantes podem emergir, lembrando que emerg�ncia pode ser entendida
como pequenas regras (ou modelos, esquemas) de comportamento que cada pessoa mant�m e aplica.

Por fim, a quest�o da apatia versus o protagonismo. Tal modelo de relacionamento proposto s� funciona de modo
saud�vel se todas as pessoas forem protagonistas, deixando sua apatia e sua pregui�a de lado. Caso contr�rio,
ela levar� a um gerenciamento centralizado nas poucas pessoas que forem ativas. Sentiu que uma troca de id�ias
deve ser feita? V�, fa�a, se poss�vel informe a lista com anteced�ncia e depois adicione o conte�do no wiki e
avise a lista dessa adi��o.

Quem n�o tem iniciativa est� destinado/a a ser gerenciado/a e governado/a.

Autogest�o
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* Fazer e tornar p�blico na medida do poss�vel.

* N�mero m�ximo de pessoas com as quais algu�m consegue se relacionar.

* Espa�os formais e informais, momentos formais e informais.

* Os processos devem ser de modo a _viabilizar sempre_ o trabalho de todos/as, levando em
  conta as limita��es das pessoas (tempo, capacidade, vontade, etc).

* Entender os fatores que devem ser considerados na autogest�o de quaisquer procedimentos
  coletivos (escalabilidades, fluxo de informa��o, etc).

* As pessoas devem determinar os fluxos e os processos e n�o os sistemas que devem determinar
  a forma de organiza��o e o trabalho das pessoas (nem as pesoas devem se realizar apenas
  mediante a exist�ncia dos sistemas, devem ser independentes deles).

* Os fluxos exercidos s�o realizados apenas a partir das vontades e desejos das pessoas,
  sendo que estes sentimentos devem ser compreendidos tamb�m de acordo com a vontade de que
  a liberdade e o bem-estar de uma pessoa contemplem e reforce a de outra.

Exemplos
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* Agendas pessoais p�blicas.

* Aproveitamento de material.

* Equipamentos coletivizados: o uso constante de espa�os e equipamentos pelos
  seus donos � impratic�vel. Um "fundo" comum mas sem ser necessariamente um
  dep�sito comum: esquema de empr�stimos distribu�do.

Informatizando
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A autogest�o hoje pode ser muito enriquecida atrav�s da assimila��o de conceitos
e protocolos oriundos da teoria da informa��o. Teoria que foi criada para
a centraliza��o e o controle, mas que igualmente pode ser utilizada para a
descentraliza��o do mesmo.

O modelo de uma organiza��o autogestionada ou mesmo de grupelhos tem tamb�m
muito o que herdar das experi�ncias da educa��o, da pedagogia e das escolas
libert�rias onde existem espa�os e estruturas dispon�veis para a investiga��o
pessoal ou coletiva impulsionada pela vontade de conhecer.

Sem controle centralizado significa dizer que a priori n�o h� necessidade
de conhecimento global, mas apenas local (o que vale na maioria dos casos).
Portanto, a terceira contribui��o � autogest�o pode vir da chamada
"emerg�ncia de padr�es" e da "intelig�ncia coletiva": comportamentos
simples e adotados por v�rias pessoas que levam a um fluxo complexo.
Mas cuidado: se a subvers�o depender de comportamentos simples e previs�veis,
pode tamb�m existir uma possibilidade maior de enfraquecimento da resist�ncia.

A cibern�tica � a ci�ncia do controle do ru�do, � uma tentativa de estabelecer
controles e lidar com descontroles. O caos � a ci�ncia de tentar encontrar e
controlar padr�es n�o determin�sticos. Se a cibern�tica j� � uma ci�ncia h�
muito estabelecida, o caos ainda � um ramo relativamente novo. No entanto,
da cibern�tica para o caos uma mudan�a de ocorreu: do estudo dos sistemas
de elimina��o de ru�do, j� bem estabelecidos pela cibern�tica, passou-se para
o estudo do pr�prio ru�do, nem sempre pass�vel de elimina��o (mesmo em sistemas
bem simples). O caos hoje � o atual ramo do conhecimento onde se efetua a batalha
entre o controle e o descontrole.

� imprescind�vel para um grupo aut�nomo tamb�m ter autonomia e autocontrole
sobre sua estrutura informacional e portanto depender o m�nimo poss�vel de
estruturas corporativas, pois estas podem, ao mesmo tempo que facilitar
o trabalho do grupo, tamb�m dele obter informa��es fundamentais e por isso tamb�m
ser capaz de, em algum momento, control�-lo.

Resili�ncia
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O monitoramento em massa e a consequente sele��o de alvos funcionam muito bem porque
mesmo nos movimentos sociais existe concentra��o de poder, controle e gerenciamento,
de modo que, com a remo��o de apenas algumas poucas pessoas, � poss�vel acabar
completamente com muitos movimentos.

Em grupos onde h� um gerenciamento distribu�do, onde h� autocontrole e autogest�o,
os grupos se tornam muito mais resistentes � sele��o de alvos.

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    Gr�fico 1: Tr�fego em fun��o do n�mero de pessoas

Hoje, por�m, os grupos -- mesmo os aut�nomos --, tem suas estruturas muito diferentes
do modelo autogestionario, autocontrolado e autogerenciado. Inclusive isso � verdade
mesmo para aqueles que adotam a forma de organiza��o horizontal e anti-hier�rquica.

Os grupos s�o compostos por in�meras pessoas que, no entanto, deles pouco participam
ou neles desempenham pap�is menores nas decis�es tomadas e nas tarefas executadas.

O gr�fico acima mostra um levantamento das mensagens que circularam dentro de um
dado grupo durante um certo per�odo. Logo de cara percebe-se que poucas pessoas s�o
respons�veis pela maior parte das mensagens nele trafegadas, ou seja, poucas pessoam
tomam conta e gerenciam a comunica��o dentro e fora do grupo, eventualmente tamb�m
sendo elas as respons�veis pela pr�pria gest�o interna.

O gr�fico, no entanto, n�o � apenas representativo de um comportameteo dominante
nos movimentos sociais. Ele � na verdade representante da pr�pria caracter�stica
do sistema social vigente que, mesmo possuindo uma massa enorme de gente que
efetivamente realiza trabalho, a mesma n�o participa dos processos de gest�o e
controle social, tanto porque o trabalho suga boa parte de suas energias ou tamb�m
porque elas n�o tem percep��o ou mesmo interesse na necessidade de serem aptas
de modificarem o pr�prio destino.

Portanto, as pessoas atuam (ou deixam de atuar, afinal, acabam por n�o participar
em toda sua plenitude) nos movimentos com a mesma tend�ncias de delega��o de poder
com que entregam seus destinos aos gestores sociais.

Concordo em parte: sim, o controle n�o � autom�tico simplesmente porque,
em primeiro lugar, monitoramento e controle demandam custos e at� hoje
n�o compensou monitorar todas as pessoas cadastradas aumenta demais os
limitados or�amentos destinados a isso (o que � v�lido principalmente
em pa�ses subdesenvolvidos que tem pouca verba destinada a esse tipo
de coisa). Em segundo lugar, monitorar todo mundo n�o � necess�rio pra
ter um bom mapa esquem�tico sobre uma dada organiza��o. Terceiro, porque
efetivamente nenhuma ag�ncia de intelig�ncia � realmente inteligente,
algumas se aproximam mais, outras menos, mas nenhuma � completamente
eficaz. Agora, dado o barateamento da inform�tica e a quantidade enorme
de desenvolvimento na computa��o de sistemas de minera��o de dados,
come�am a surgir sistemas de monitoramento em massa que aumentam muito
a efic�cia tanto das ag�ncias de intelig�ncia quanto da nova ind�stria
cultural. N�o quero com essa afirma��o dizer que ag�ncias de
intelig�ncia s�o a mesma coisa que olheiros/as da ind�stria cultural,
apenas falo que ambas tem interesses muito pr�ximos, ainda que para
finalidades diversas, na utiliza��o de algoritmos de minera��o de dados.

Sobre isso recomendo o seguinte artigo:

    The Economics of Mass Surveillance and the
    Questionable Value of Anonymous Communication
    http://freehaven.net/anonbib/cache/danezis:weis2006.pdf

Ele n�o fala apenas sobre monitoramento em massa e seguran�a. Uma
leitura atenta mostra que inclusive ele toca no ponto da gest�o
dos grupos. Se voc� ler, conto um segredo sobre ele! :P

Concordo em parte. A programa��o da TV tende a evitar inova��es mas
aos poucos elas s�o sim introduzidas, bem aos poucos. O que discordo
� acreditar que a an�lise para a TV vale para outros instrumentos
midi�ticos. Paro tubo de ensaio, por exemplo, isso n�o vale, porque
n�o existe um "canal" e uma programa��o �nica veiculada
sincronizadamente para uma massa de telespectadores/as. Nessas novas
formas de comunica��o a inova��o n�o acarreta em preju�zos, j� que �
o usu�rio/a que monta a sua programa��o.

Concordo que muita coisa permanece subterr�nea, mas nem tudo fica,
especialmente aquilo que j� circula pela rede mundial de computadores.
Sim, sabotagens s�o poss�veis :)

Uma dos pressupostos do combate ao terror � a sele��o de alvos, mas o suposto
terrorismo funciona como c�lulas independentes com pouca ou nenhuma comunica��o
entre si; por isso, na pr�tica o objetivo do combate ao terror � a
desmobiliza��o dos movimentos sociais leg�timos.

Misc
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    "Quando um grupo de desejos se agrupa e tenta deixar escoar um pouco
     desta demanda represada, eles s�o represados."
     - http://www.midiaindependente.org/pt/blue/2007/10/398279.shtml

* Disciplinariza��o, trabalho, produtividade, pregui�a e desejo.
* Conhecimento do todo (informa��o global do sistema) ou apenas de algumas partes (informa��es locais): emerg�ncia.
* O problema, como foi diagnosticado, parece ter ra�z no gerenciamento e na administra��o centralizadoras e/ou alheia (externa) �s pessoas. A autogest�o distribu�da pode ser um pressuposto.
* Desejo pode gerar descontrole.
* A pixa��o e o grafite em princ�pio s�o manifesta��es n�o gerenciadas.
* A tirania das organiza��es sem estrutura: rela��es entre inst�ncias formais de democracia e informais de tirania.
* Espectro de desejos e espectro de energia.
* Na sociedade de controle, n�o h� apenas a disciplina individual e a biopol�tica das massas, mas uma jun��o das mesmas: � poss�vel simultaneamente vigiar um indiv�duo espec�fico assim como qualquer massa que ele integre.
* Capital humano: a sala de bate-papo foi substitu�da pela lista de contatos do Orkut e do MSN. Economia dos contatos.
* A racionalidade dos gestos do trabalhador/a se faz muito mais presente na inform�tica do que em outras �reas principalmente porque � nela em que os menores atos tem grande alcance. Racionaliza��o que tamb�m provoca les�es por esfor�os repetitivos.
* Nome de um grupo ou pessoa � um bem rival, j� que � utilizado na atividade pol�tica. Em muitos casos, o uso contradit�rio do nome pode levar a perda de credibilidade, em outros pode ser operacional.
* Parece mais sensato nos referirmos a _conte�do_ e n�o � cultura.
* Cuidado com a busca pela regularidade nas a��es (reuni�es, etc).
* Verificar se isso aqui � interessante: [Informa��o e intelig�ncia coletiva no ciberespa�o: uma abordagem dial�tica](http://www.cienciasecognicao.org/artigos/v11/317144.html).
* Redes com escala, redes sem escala, redes com escala exponencial e resili�ncia.
* O erro das an�lises de Bauman e Adorno est� em n�o contar com a possibilidade do gerenciamento totalmente distribu�do, onde qualquer pessoa possa ser ao mesmo tempo consumidora, produtora, gerenciadora, distribuidora, etc, e isso se extende para qualquer tipo de cadeia produtiva e n�o apenas para conte�dos culturais.

Refer�ncias
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1. [A cultura sob o ponto de vista da sociedade do controle e descontrole](http://wiki.sarava.org/Estudos/CulturaControleDescontrole).